프레시안 공동기획<5>‘직원이자 사장’ 우진교통의 도전과 성공

 

 

‘직원이자 사장’ 우진교통의 도전과 성공

[사회투자지원재단 공동기획]<5>노동자 자주관리기업 청주 우진교통

 

 

[사회투자지원재단 공동기획]
<1>웰빙수라간 협동조합: ‘아줌마’ 7명 뭉쳐 반찬카페 뚝딱~
<2>도우누리 사회적협동조합’: 요람에서 무덤까지’…협동조합이라는 상상의 날개
<3>다우리 교복협동조합: 아수라장 교복시장, ‘미운 오리새끼’가 바꿀 수 있을까?
<4>아이사랑생명학교 협동조합: ‘이모 같은 이웃’이 필요하다

1년도 안 돼 2000개가 넘는 협동조합이 생겨났다. 그런데 새로 생긴 협동조합들의 고민 중 하나는 배울 ‘선배’들이 별로 없다는 것. 한살림, 아이쿱 등 생활협동조합들이 있지만 이들은 소비자가 결합된 협동조합이라는 점에서 직원 협동조합을 꿈꾸는 이들의 완전한 참고서가 될 수는 없다. 그래서 맨날 ‘몬드라곤’이니 ‘볼로냐’니 외국 사례만 뒤져보게 된다.

이런 측면에서 충북 청주의 ‘우진교통’은 협동조합의 눈여겨봐야 할 국내 참고 사례다. 이 곳은 2004년 장기 파업 끝에 노동자들이 ‘인수’해 직접 경영에 참여하는 ‘노동자 자주관리’ 기업이다. 직원들이 출자금(최소 500만 원)을 내고 경영에 참여하고 총회를 통해 중요한 의사결정을 내린다는 면에서 사실상 협동조합이다. 그런 만큼 우진교통도 협동조합 전환을 검토 중이다. 지난 10월 15일 우진교통 지희구 자주관리실장과 신창희 경영관리팀 대리를 만나 우진교통이 걸어온 길을 들어봤다.

 

 

 

 

사용자이자 노동자

2004년 7월 임금이 두 달이나 밀리자 우진교통 직원들은 파업을 시작했다. 사측의 대응은 직장폐쇄였다. 우진교통은 청주에서 가장 큰 규모의 시내버스 업체였다. 9월에 결국 부도가 났다. 직원들은 살 방도를 찾아야 했다. 다행히도 밀린 임금에 대해 회사 차량에 압류를 걸어 둔 것이 실마리가 됐다.

일단 회사를 경영진으로부터 인수하는 작업을 시작했다. 기존 경영진은 경영에서 손을 떼고 주식의 50%를 내놨다. 이 50%의 주식은 김정기 전 서원대 총장에게 맡겼다. 일종의 ‘사회적 소유’ 방식을 택한 것. 경영권을 갖게 된 직원들은 초기 운영자금으로 500만 원씩을 출자했다. 여기에 그치지 않고 일부 직원들이 주식 9.09%를 추가로 인수했고, 나머지 주식도 회사 차원에서 인수를 했다. 이렇게 노동자 자주관리 기업이 탄생하게 됐다.

우진교통은 새롭게 출발했지만 지역 사회에서는 “노동자들이 뭘 하겠느냐. 3개월이면 망할 것”이라고 수군거렸다고 한다. 그러나 우진교통 직원들은 1년 후 보란 듯이 ‘경영 정상화’ 기자회견을 했다. 회사가 망하면 안 된다는 절박함에 260여 명 직원들이 자기 돈까지 내놓으면서 열심히 뛴 덕분이었다.

그러던 중 위기가 왔다. 2008년 직원 50여 명이 집단 퇴직하면서 체불임금, 퇴직금 등으로 40여억 원을 압류했다.

“노동자들의 투쟁에 의해 다시 태어난 회사였지만 당시 ‘노동자 자주관리 회사’라는 것에 대한 정체성이 확립돼 있지 않았어요. 노동조합이 특히 그랬죠. 경영진에 대한 불만이 있는 직원들도 있었을텐데, 노조가 경영에 참여를 하다 보니 기존의 노사관계 시각에서 보면 어용처럼 보이잖아요. 그러던 중 몇몇 승무직 직원들은 경영팀이 뭔데 우리에게 이래라 저래라 하고 징계까지 하냐고 항의를 했고, 노조에도 문제제기를 했죠. 경영팀 입장에서도 승무직이 너무 간섭한다는 생각을 했고. 각자의 전문성에 대한 존중이 부족하고 서로 자기의 권리만 주장하기 시작했어요. 사실 스스로가 사용자이자 노동자라는 것이 어려운 문제이거든요. 그러면서 정치가 시작되더라고요. 일부 직원들이 조직을 만들었고, 체불임금과 퇴직금 압류 신청을 했어요.”

상당한 어려움이 찾아왔다. 동시에 더 단단해지는 계기였다.

“사실 2004년 파업 기간 체불임금은 경영이 완전히 정상화된 뒤에 받기로 했었거든요. 그리고 2008년에는 경영이 좋아지던 상황이었어요. 그런데 압류신청을 하면서 교통카드 수입금을 압류한 거예요. 월수입의 60% 이상 끊긴 거죠. 남은 직원들이 결의를 했어요. ‘6개월 정도 임금 체불을 각오하자’, ‘저 사람들은 달라지지 않는다. 우리가 조금 더 고생하자’고. 현장의 힘이 중요했죠. 비대위가 구성돼서 조직을 단단히 붙잡았어요. 식당에서도 평소 조용했던 선배들이 ‘지금 밥이 넘어가냐. 다 같이 굶자’라고 할 정도로 분위기를 잘 다잡았고, 결국 반기를 들었던 직원들은 모두 자진해서 퇴사하며 다시 안정이 찾아왔어요.”

아픈 만큼 성숙해지고

2008년의 내홍은 회사 운영의 상당한 교훈이 됐다.

“내홍을 겪으면서 주변에서 ‘노동자 자주관리 기업 한다더니 자기들끼리 분열해 망하는구나’라는 손가락질을 하더라고요. 오히려 내홍을 겪으면서 우리가 그동안 뭐가 문제였는지 냉정하게 평가할 기회가 됐어요. 우리가 정말 노동자 자주관리 기업답게 운영을 해왔는지 다시 돌아보며 리모델링 프로젝트를 시작했어요. 소위를 꾸려서 재무구조 안정화 방안, 현장 조직 강화 방안 등을 다시 짰어요. 현장에서는 자치모임을 만들어 토론하는 등 그 당시 맨날 회의였죠. 2008년이 도약기였어요. 굉장히 중요한 시기였죠. 기존 회사들의 노사관계 방식부터 용어까지 다 바꿨죠. 노조의 역할을 사 측에 대한 투쟁이 아니라 현장의 구심 역할로 설정해 노동자 자주관리 기업다운 정체성을 갖기 위해 노력했어요. 사용자이자 노동자인 직원들의 정체성도 다시 한 번 생각하게 됐습니다. 이미 2004년에 직장을 잃을 위기에 처해봤기 때문에 다시는 이런 일이 없어야 한다는 의지가 강했죠. 지금도 신입사원들 들어오면 그 당시 어땠는지 교육을 해요.”

위기를 겪으면서 비로소 부족한 점이 무엇인지 보였고, 부족함을 메워 제대로 된 틀을 갖출 수 있었다. 일반 주식회사의 주주총회와 같은 구성원총회를 중심으로, 이사회에 해당하는 자주관리위원회를 뒀다. 자주관리위원회에는 임원 및 노조위원장, 경영부서장 및 현장에서 선출된 위원 8명 등 총 15명으로 구성된다.

자치 조직도 다양하게 꾸렸다. 경영 분야에 인사위원회, 협약위원회, 선거관리위원회, 채용평가위원회, 공동복지위원회, 우진공제회, 우진교통미래성장위원회를 뒀다. 물론 경영팀 뿐 아니라 현장 노동자들이 참여하는 조직이다. ‘노동자치’라고 할 현장에도 교통안전관리위원회와 11개 조의 현장자치모임이 있다. 우진교통 직원들은 참 많은 회의에 참여해야 한다. 모임이 있을 때마다 참여율은 90%를 넘는다고 한다.

“자주관리 기업을 가장 자주관리 기업답게 하는 것이 직무자치 영역이더라구요. 예전에는 노동자들을 대표하는 조직이 노조였는데, 전체에서 뽑다보니 권력 다툼의 문제가 생기더군요. 지금도 노조는 선출 방식이 같지만 현장 자치는 근무 조건에 따른 직무자치로 갔어요.”

 

 

천천히, 천천히우리나라 사람들은 토론 문화에 익숙하지 않다.

“처음에는 맨날 싸웠죠. 격렬하게 토론하다 욕하고 싸우고 나가버리고. 눈물겨울 만큼 서로에 대한 믿음이 있었지만 평소 얘기할 때는 욕부터 섞여 들어가니까요. 그래서 아주 작지만 호칭 문제부터 교육을 했어요. 그리고 중기적 차원에서 자주관리교실이라는 조직 리더 육성 프로그램을 6개월 과정으로 운영했어요. 노동자란 무엇인가부터 자주관리 기업이 무엇인지와 같은 철학에 대한 교육은 물론 의사소통 방법, 회의 진행법 등을 교육했어요. 지금까지 80명이 이 과정을 수료했는데, 이들이 각 자치모임에 들어가서 토론 진행을 도와요. 전에는 워크숍이라고 하면 바닷가 가서 회 먹고 오는 게 다였는데, 지금은 역사 문화 기행 같은 프로그램을 짰어요. 천천히 문화를 바꿔가는 거죠.”

직원들 사이에 많은 변화가 있었다고 한다.

“사실 직원들 회의에, 교육에 너무 바빠요. 현장 자치모임을 한 달에 한 번 하죠. 경영설명회에 참석해야죠. 분과 위원회 활동 해야죠. 봉사 모임에도 나가야죠. 그래도 모두 자부심을 느껴요. 이제 회사 밖의 다른 모임에 가더라도 자신 있게 자기 의견을 말할 수 있다는 분들도 있고요. 아빠가 집에 와서 컴퓨터 앞에 앉아 레포트를 쓰면서 공부를 하니까 아이들도 아빠를 다시 보게 됐다는 분들도 있고. 다른 버스 회사 직원들이 우진교통 직원들 보는 눈빛이 달라요. 이게 다 교육의 힘이라고 생각해요.”

우진교통은 청주 시내 다른 운수업체보다 급여가 조금 더 높다고 한다. 회사의 이익이 직원들에게 돌아가는 구조이기 때문에 버스회사들 수익이 비슷하다면 조금이라도 급여를 더 받는 건 자연스러운 현상이다. 서비스업의 경우 직원들의 근무 만족도가 높으면 서비스의 질이 올라가고, 매출이 오른다. 하지만 우진교통은 시내버스라는 특성상 매출 성장에 한계가 있다. 노선을 배정 받아 운행하기 때문에 시민들이 우진교통 버스가 오기만 기다렸다가 버스를 타지는 않는다. 수익을 높이기 위해서는 매출을 늘리는 대신 비용을 줄여야 한다.

“비용을 줄여야죠. 그러기 위해서는 사고를 줄이고 경제 운전을 해서 연료 사용량을 줄여야 합니다. 그래서 현장 자치모임에서는 스스로 목표를 세워요. 올해는 사고를 얼마 이하로 줄이자. 연료 절감을 이만큼 해보자. 스스로 정한 목표를 달성하면 그만큼의 성과를 직원들에게 돌려주죠.”

청주에는 ‘차고지 영업’이라는 제도가 있다. 운행을 마친 버스가 차고지로 돌아가는 과정에서 노선과 상관없이 승객을 태울 수 있는 것이다. 우진교통은 청주 시내 6개 회사 중 차고지 영업 실적이 가장 좋다고 한다. 경영진이 목표를 정해주지 않고 스스로 토론과 합의를 통해 자발적으로 목표를 정하는 문화가 경영 실적으로 나타나는 셈이다.

이와 같은 민주적 의사 결정 구조는 협동조합의 기본 정신이다. 반면 ‘의사 결정이 느리다’는 단점을 걱정하는 목소리도 높다.

“사실 저희는 수요공급 탄력이 높은 회사가 아니기 때문에 이런 의사 결정 구조로도 괜찮은데, 시장의 변화에 시시각각 대응해야 하는 회사들은 이런 방식이 단점일 수도 있겠죠.”

느리지만 함께

우진교통은 현재 협동조합으로 전환 준비 중이다. 주식회사라는 옷은 몸에 맞지 않는 옷이다. 지분의 50%가 ‘사회적 소유’ 형태로 남아 있고, 실질적으로 구성원 총회가 최고 의사결정 기구인데, 형식적으로나마 상법상의 주주총회 양식을 갖춰야 한다. ‘1인 1표’ 원리를 채택하고 있는 우진교통은 ‘1주1표’의 상법과 배치된다. 협동조합이 우진교통에 들어맞는 옷이지만 서두르지는 않는다. 왜일까?

“아무래도 2008년의 경험이 커요. 한 가지 걱정되는 것은 협동조합으로 전환할 때 이사장을 선출하고 이사회를 구성하는 과정이 필요한데, 이 과정이 분열의 단초가 되지 않을까 하는 기우가 있어요. 수년의 노력을 통해 이제 조직이 안정화 돼 있는데 변화의 바람이 불면 흔들리지 않을까 하는 걱정이죠. 원래 사회에서도 아무 일 없다가 선거철 되면 대립과 갈등이 심해지잖아요. 구성원들 사이에서도 2008년 아픈 기억이 있어서 지금 잘 가고 있는 것 같은데 굳이 바꿔야 하는 얘기도 있습니다. 협동조합이 모든 일을 해결해 주는 만능 해결사는 아니잖아요. 구성원들에게 협동조합은 어떤 것인지 교육을 해 협동조합을 충분히 이해시키는 것이 먼저인 것 같아요. 그래서 천천히 가려고 합니다. 지금까지 걸어온 길은 9년이지만, 앞으로 100년을 더 가야 하니까.”

우진교통이 신중한 이유는 협동조합들이 겪을 어려움들을 이미 다 겪어봤기 때문이다. 요즘 생겨난 협동조합들에게 조언할 만한 얘기는?

“구성원들이 서로 토론하고 합의하는 과정들이 오래 걸리니 일반 기업적 시각에서 보면 정체된 조직이라고 볼 수 있지만 결코 그렇지 않아요. 결정이 느리지만 그만큼 구성원들이 서로 굳은 신뢰를 얻었기에 지금까지 올 수 있었어요. 또한 경제적 상황이 뒷받침 돼야 하죠. 일반적인 기업은 회사가 망하면 사주 한 명 망하는 거지만, 협동조합은 10명이 모여 만들었다면 10명이 함께 망하는 겁니다. 그럼 서로 얼굴 보기 힘들어집니다. 명확한 비즈니스 모델과 내규를 정해야 하고 시스템도 충분히 고민해야 합니다. 그리고 어려운 상황이 됐을 때 다같이 희생하고 고통을 분담하는 자세가 중요한 것 같아요.”

“우리가 니들이 경영하는 것보다 낫겠다(We could run it better than the management could).”1980년대 말, 영국의 공영버스 운영체계의 민영화 이후에 방만하게 운영되던 런던광역버스회사의 구조조정으로 인한 버스 노동자들의 파업에서 노동자들의 손에 들려진 파업 피켓의 문구이다. 이 기존 경영진에 대한 조소 섞긴 문구가 버즈 협동조합(Buzz Co-operative)이라는 버스 협동조합이 설립된 계기였다. 노동시장에서 노동인력의 수요자인 기업과 공급자인 노동자들이 갖는 권력의 비대칭은 노동자들의 일자리에 대한 통제권의 여지를 남기지 않는다. 버즈 협동조합의 노동자들은 늘 경영진을 대상으로 자신들의 노동의 조건과 급여의 수준을 요구하는 피고용인으로 머물지 않으려고 했다.

2005년 1월에 청주 우진교통은 노동자들의 일자리를 지키기 위해 노동자자주관리기업으로 출범하였다. 청주 우진교통은 9년째 노동자들의 기업소유를 통한 경영참여와 자주관리를 실천해오고 있다. 이 과정은 노동자자주관리기업인 청주 우진교통이 노동자들에게 진짜 자신들의 기업으로 인식하고 참여할 수 있도록 하는 이행의 시간이었다. 이는 노동자들과 세 가지를 공유하면서 이루어졌다. 첫째, 이해를 공유하였다. 노동자자주관리를 통한 노동자들의 공동의 이해를 충족하고자 하는 열의를 모아가는 과정이었다. 둘째, 기업경영을 위한 의사결정의 권한을 공유하였다. 자주관리위원회와 직무자치를 통한 정보의 공유와 합리적인 방안을 숙의하였다. 셋째, 기업경영의 편익을 공유하였다. 기업의 이윤을 노동자들의 노고가 모여진 잉여로 인식하는 노동자자주관리기업 청주 우진교통은 기업과 노동자들의 미래를 위해 잉여의 합리적인 배분에도 적극적이었다.

최근에 노동자자주관리기업 청주 우진교통은 지역사회에서 자신들의 역할을 넓혀가고 있다. 지역 버스업계 노동자들의 근로조건 개선과 대중교통으로서 버스 운행의 공공성과 관련한 행정에 대한 개입은 청주 우진교통이 꾸준히 해온 활동이다. 최근에는 청주 우진교통의 경험과 유사한 노동자들의 기업인수 및 협동조합 운영에 대한 다양한 지원활동을 요청받고 있는 상황이다. 협동조합이 구성원들의 배타적인 이해를 추구하는 조합주의로 퇴행하지 않도록, 지역사회와 지속적인 유대와 협력을 잊지 않고 있다.

자본주의 기업의 소유권은 기업의 통제권과 잔여수익의 수취 권한으로부터 노동자들을 배제해왔다. 노동자자주관리기업 청주 우진교통은 공유된 이해와 공유된 권한 그리고 공유된 편익을 통해서 노동자들의 소유권이 어떻게 실현될 수 있는지를 보여주고 있는 사례이다. 또한 노동자들이 피고용인이 아닌 경영의 주체로서 역량 강화될 수 있는 과정을 검증해왔다. 무엇보다 자본에 대한 노동자들의 통제력을 강화하고자 한 노동자운동의 이상을 실현해온 청주우진교통의 사례는 경제에 대한 사회적인 통제권과 역량을 강화하고자 한 사회적 경제의 리얼유토피아(real utopia)의 상상력을 더 많은 노동자들에게 확산하는 계기가 되리라 기대해 본다.

 – 장원봉 (사회투자지원재단 상임이사)

 

 

/김하영 기자(=청주)

 

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